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自下而上-从员工到高管的沟通力训练】系列培训大纲

培训对象:

培训内容:

课程背景:

松下幸之助先生曾说【管理就是沟通】,但企业的任务很多且管理的内容很泛,很多人搞不清楚自己到底要学习哪些沟通技巧,客观上造成了工作的低效。为了解决这个问题,世界500强企业对不同层级的员工的沟通能力作了细分,具体要求如下:

本系列课程严格按照上图,对不同人群的沟通能力进行了细分,并结合80-90后管理干部及职员工的行为特点,融入了现代心理学的方法工具,具有更强的指导性和针对性,受到企业的广泛好评。

 

教学方式:

1、案例研讨:结合近些年商场、职场中的经典案例,进行深刻的分析,找到沟通中的常见不良及对策。

2、理论讲授:系统讲授沟通心理学、管理心理学、行为管理学的方法理论,能迅速提升学员的理论素养,激发学员的潜力与能量。

3、现场演练:为保证学员现学现会,在介绍方法、工具后,马上进行针对性的训练,让学员在练习中提升沟通技巧。

 

阶段1:一线员工、办公室职员

主题:【建立沟通心态与上司、同级的沟通技巧】

课程时间:1天(6小时/天)

课程目标

l 能够建立主动、积极、真诚的沟通心态。

l 学会如何与同事进行沟通、化解抱怨的实战技巧。

l 学会如何处理异议,达成有效合作。

 

课程内容

一、 建立正确的沟通心态

1) 从“赢”字看沟通的重要性

组织、家庭与生活中的一半问题是沟通问题

2) 讨论:为什么会出现沟通问题?请列举原因。

视频欣赏:《二名不同的销售员》

讨论:为什么第二名销售员销售成功了?

3) 沟通中的基本态度:主动、积极、真诚

主动的二个维度:主动行动、主动承担

评估:你认为自己的主动性有多少?

心理学对【积极】的解释

4) 视频欣赏:《肖申克的救赎》片断

讨论:为什么第三次才获释?

 

二、 如何与上司进行沟通

1) 沟通过程中的二种心理需求

视频欣赏:《金婚》片断

讨论:为什么女主角说男人听不懂她的话?

2) 学会聆听上司的意图

聆听技巧:3F法(FACT-FEEL-FOCUS)

3) 在不同情形下与上司沟通的技巧

a) 汇报工作-先说结果再说过程

b) 请示工作-准备好建议,让上司做选择题

c) 提出建议-基于事实

 

三、 平行沟通-如何与平级沟通

1) 案例回顾:史上最愚蠢的银行

高效沟通必须是一个闭环 (案例:飞机返航)

闭环常常缺失的确认环节:确认

2) 异议化解技巧

问题:为什么会产生异议?

异议的根源:人际关系不良

异议化解6步骤

3) 建立你的情感账户

视频欣赏:李云龙借兵

情感帐户的由来:认同、欣赏、赞美

    课程总结

 

阶段2:办公室基层干部、生产线班组长、领班、店长

主题:【基于不同风格的DISC沟通技巧】

课程时间:1天(6小时/天)

课程收益:

●正确认识管理者的具体角色。    

●使学员正确认知DISC四种不同的行为风格的特点。
●掌握不同行为风格的沟通策略。

课程方式:理论讲授+启发提问+案例研讨+角色扮演

 

课程大纲:

单元一  基层管理者的角色认知与自我风格探析

1. 什么是管理与领导

2. 松下谈管理者的关键任务
华为:衡量领导者的三大标准

3. 高层、中层与基层管理者的能力与任务差异
职责差异:高层重战略,基层抓执行

任务差异:高层关注【人】,基层关注【事】

4、觉察:你更关注【事】还是【人】?

五分钟测试:看看你的风格

单元二  DISC-四种不同的风格介绍
一、四种不同行为风格的优劣势与沟通策略

1.四种不同类型风格的正负面特质与沟通技巧

2.四型代表人物与格言

二、不同行为风格的自我修炼

1.让活泼型统筹起来

2.让力量型缓和下来

3.让完美型行动起来

4.让和平型振奋起来

 

单元三、清晰他人风格,调整沟通策略

一、清晰上司行为风格的优劣势与沟通策略
1. 与上司的常见风格冲突
2. 如何识别上司的风格
3. 如何调整自己的行为以适应上司的行为风格

二、清晰同级的风格,发展不同的沟通策略
1. 觉察:相对而言,你与哪些同事容易有冲突?
2. 根据同级的爱好,采用不同的沟通模式

三、清晰上司行为风格的优劣势与沟通策略
1. 用科学方法招募不同风格的团队成员
2 根据不同的风格进行奖励
课程总结

 

 

阶段3:

对象:各部门经理

主题:【团队沟通与非物质激励技巧】

课程时间:2天(6小时/天)

课程大纲:

第一讲:7-2-1学习法则与情景复盘

1. 微软与美国军方的研究:最有效的“7-2-1”法则

导入:在以下四个选项中,哪种学习方式最重要?
1)10%:理论学习

2)20%:标杆学习
3)70%:实践+复盘(反思)

2. 复盘的意义

1)什么叫复盘

2)美军是如何复盘的以及在中东战争中取得的成果

3)李克强总理对于复盘的评价
复盘案例:在OPPO及华为取得的成果

3. 情境在复盘过程中的重要性

1)什么是情景

2)培训的目标是让学员在情境中行为发生改进

本次课程学习手段说明:在管理情景中复盘

第二讲:团队凝聚力的4大要素

1. 凝聚力对于团队的意义

1)自然界:团队凝聚力带来的协作,创造了奇迹(案例:蚂蚁团队)

2)团队凝聚力对于人类组织的意义

2. 探讨:团队凝聚力从何而来?

1)视频探讨:为什么沙克尔顿团队具有非常强的凝聚力?

2)列举:沙克尔顿的系列行为

3)打造团队凝聚力,需要同时做到【人】与【事】的工作
   例:【赢在中国】中的企业家评委的投资逻辑

4)团队凝聚力的4大要素

A、统一的目标吸引人:愿景、使命与价值观

B、优秀的领袖感召人:人格魅力、专业能力、决策能力

C、团队的信任温暖人:真实性、沟通频率、沟通效果

D、良好的业绩留住人:目标+计划+执行+沟通+激励

 

第三讲:团队愿景规划-招聘与培训

1. 情境一:选择团队新成员,最主要考察什么要素?

故事:记者问比尔盖茨“在管理公司的过程中,你在哪里花的时间更多?”
1)经典理论:胜任力冰山模型

2)考察的6个维度:ASK+PMV
案例: 杰克韦尔奇、比尔盖茨、马云

2. 情境二:面试过程中,如何判断当事人有无能力、价值观是否匹配?

1)面试方法:行为面试法
2)案例:宝洁公司的面试8问

3)理论式与虚拟式问题,统统无效
工具:STAR法

3. 情境三:入职培训时,培训哪些内容?

1)培训三要素:态度、技能、知识

2)案例:华为及阿里巴巴的入职培训

3)入职培训的时间与强度,与业务类型及产品复杂度密切相关

4)探讨:如果员工抗拒培训,怎么办?

 

第四讲:团队业绩突破-计划与执行

1. 情境四:如何把公司目标转化为每个人的任务?
1)所有高效团队的共同特征:“3高”-高目标、高能力、高意愿

2)目标的2大原则:自上而下+SMART
  目标永远是“Top-down”的
  SMART法则:具体、可衡量、可达到、相关的、有时限性

2. 情境五:如何将每个人的目标转化为更具体的工作计划?

1)管理者的四大基本任务:分配任务、检查工作、辅导下属及培育人才
2)目标管理的四部曲:
   步骤:设定目标、分解目标、执行计划、应用结果
   故事:山田本一

3)分解目标的路径:大目标-子目标-指标-计划

示例:保险员销售目标的分解
4)计划的标准:5W2H

3. 情境六:员工不愿执行,怎么办?

1)高效执行力的四大要素:

任务-知道做什么

意义-知道做的重要性

方法-知道做的方法

利弊-知道做的好处以及不做的坏处

2)布置任务必须符合“3量“原则

数量、质量、时量

3)要用体制保障执行

管理中的火炉法则

案例:董明珠与任正非

 

第五讲:团队信任铸造-沟通与激励

1. 情境七:部门士气有些低,如何激励??

1)团队激励三部曲

视频:李云龙初到新一团如何激励士兵

2)个人启发方法:GROW对话模型

工具:问题线的6个问题

2. 情境八:部属表现优异,如何赞美既能激发当事人,还能激励整个团队?

1)赞美路线:事实-观点-人格

示例:赵刚赞美国民党俘虏
2)最持久的赞美:激发当事人的工作动机

比较:内部动机与外部动机

故事:智慧老人哄走吵闹的孩子

3. 情境九:如何才能听到部属内心的声音?

1)  四种不同的“听“

假装式聆听-做做样子

选择式聆听-只听我想听的

同理心倾听-感受对方的情绪并表达出来

教练式聆听-确认事实、感受与意图

2)教练式聆听的前提:“3不“原则

不批评、不评价、不建议
批评是关系的杀手

练习:你能听得懂女主人公的话么?
视频:【金婚】片断

 

第六讲:团队领袖铸造-精力与风格

1. 情境十:部门业绩虽然好但自己很累,怎么改善?

1)最常见的7类时间杀手
信息及他人干扰是第一杀手

2)摆脱太累的方法:3Q4D

3Q法:这件事要不要做?要不要我做?要不要我现在做?

4D法:delete(删除), delay(搁置), delegate(授权), do(马上做)

3)用授权激发下属的工作热情

需求层次分析
    授权的步骤: 防止下属反授权

2. 情境十一:如何了解自己的管理风格,并发挥自己的优势?

1)DISC:4种不同的行为风格
   表达型-说得多,热情,有创意

力量型-做得多,快速,有目标

完美型-想得多,细致,有计划

和平型-听得多,友善,有支持
2)发挥自己的优势,避免自己的短板
   保持热情,让表达型统筹起来
   坚持不懈,让力量型缓和下来
   追求完美,让完美型行动起来
   予人以善,让和平型振奋起来

3. 情境十二:回首过去,是什么让自己取得成功?

1)稻盛和夫的成功公式: 人生的结果=思维方式X 热情X 能力

2)三种不同的思维方式

利己主义:只顾自己,不管他人

独善其身:做好自己就行

利他主义:双赢思维

课程复盘

阶段4:各部门总监、高级经理

主题:【管理者的辅导技巧】

课程时间:2天(6小时/天)

课程收益:

n 1、正确认知管理者的教练角色,建立现代管理思维;

n 2、促使学员掌握复盘中的ORID技巧,能够高效地进行总结、萃取组织经验;

n 3、使学员学会在绩效面谈中运用GROW模型,有效为下属赋能;

培训时间: 2-3天, 

培训方式: 讲授+小组研讨+现场演练

课程大纲:

单元一、“7-2-1“学习法则与复盘的重要性
一、三种不同的学习方式
1、选择题:对于一个人而言,最重要的学习方式是什么?

2、心理学研究:70%的能力来源于【实践+复盘】
   比较:复盘学习、标杆学习、理论学习

二、复盘的意义及企业实践成果
1、复盘-把过去做过的事重新推演一遍

2、企业通过复盘取得的成果

美军是如何复盘的

华为的案例教学

OPPO的R8手机在2018年的销量名列前茅

3、复盘中的关键步骤-用对话还原情景
   案例:孩子这次考差了
   觉察:哪个地方可以做得更好一些?

 

单元二、复盘中的ORID对话框架

一、复盘的步骤及难点
1、复盘的四大步骤:回顾目标、结果比对、分析原因、制定计划

2、难点:正确归因
   故事:一个人生病后先后求医民间郎中、西医、中医,治愈后算是谁的功劳?

二、ORID对话框架
1、ORID的由来

2、人的决策过程
   外在事实-内在感受-分析影响-形成决策

3、最容易出现的问题:事实片面
   故事:盲人摸象

4、O-事实性问题

 区分:客观事实与主观看法
不同类型的事实:做得好的地方、不足的地方、引人注目的地方
列举:常见的事实性问题

5、R-反映性问题
   区分:感受与评价
   列举:常见的反映性问题

6、I-诠释性问题

 二个关键点:影响与意义
列举:常见的诠释性问题

7、D-决策性问题
   在达成共识以后,避免形成决策
   列举:常见的决策性问题

三、ORID对话练习
1、团队游戏

2、团队ORID复盘

 

单元三、正确认知管理者的教练角色

一、管理者的具体角色分析
1、比较:松下与任正非谈管理者的基本任务

2、管理者在团队管理中扮演的具体角色
   问题:计划员、指挥、监管员、教练、专家、父母,哪些是管理者应有的角色?

二、什么是教练
1、比较:四种不同的角色

2、教练的核心能力:提问
3、为什么提问如此有效?
•体验:教练有什么不一样

•传统命令式管理的弊端

三、教练核心技巧及作用

1、教练核心技巧介绍

2、教练的作用: 指南针、镜子、催化剂


单元四、教练式绩效面谈技巧

一、教练提问的方向
1、案例:某下属业绩不好,怎么沟通?
2、提问一定要面向未来

不要轻易问“为什么”

3、提问技巧:问题线中的6个问题

现场练习


二、教练提问的框架:GROW模型
1、GROW模型介绍
2、G-当事人的目标
   目标设定的SMART原则

3、R-现实情况分析
   现实中的资源、困难

4、O-选择可行的方法
   凡事都至少有三种以上的方法
   建议:让下属选择最愿意行动的方案

5、W-行动的意愿
   工具:意愿度打分

 

三、教练式沟通的前提:聆听                     

1、你是个优秀的倾听者吗?--倾听能力练习

2、倾听中的心态:好奇、中立、欣赏、支持
3、有效的3F聆听术 (Fact-feel-focus)

案例分享:怒气冲冲的顾客、抗拒的孩子

现场示范

 

四、逻辑层次模型
1、分析:如果部属在面谈中找不到方法,如何进行突破?

2、逻辑思维六层次:环境、行为、能力、信念与价值观、身份、愿景

3、提问是一个上推和下切不断切换的过程

•现场示范

•练习与总结

五、鼓舞人心的教练式反馈
1、案例:下属的绩效只完成80%,你如何反馈? 
2、四种不同的反馈

批评式反馈

忽视型反馈

主观式反馈

教练式反馈
3、反馈过程中的语言柔顺剂

课程总结

培训师介绍:

侯熙儒老师   中层管理训练专家

10年外企高管经验

二级心理咨询师

华南理工大学MBA班管理讲师

阿里巴巴、广东联通、中广核指定合作讲师

曾任:香港晶苑集团(上市) HR总监(下属4家工厂)

曾任:溢达集团  企管部经理

擅长领域:管理技能提升、高效沟通、执行力、课程设计、课程开发

 

侯熙儒老师拥有2年于全球知名咨询公司辅导中方企业的经验,有10多年的大型外资(员工超万人)的高管经历,先后担任过企管部经理、HR经理、HR总监,熟悉企业KPI管理及人才建设,亲身设计过人才选拔及干部培养的大型项目,累计为所服务的企业培养了100多名优秀管理者,共授课1000多天,学员人数超3万人。

 

实战经验:

Thomas Group 中方顾问:参与了国内多家知名企业的企业咨询,协助美国专家为企业制定管理制度、诊断管理流程:

01-为华为CDMA核心供应商建立企业KPI,全面监测企业的运行情况;

02-诊断恒安公司战略,建立现代管理制度;

03-优化广东溢达的生产流程及供应链;

溢达集团  企管部经理:监督2家工厂(6千人)的生产运营,保证生产成本、制造周期、产能利用率等各项KPI符合公司要求,服务期间公司生产周期缩短14天,生产成本降低10%; 

晶苑集团  HR总监:建立集团总部职员(超500人)的培训体系,在4年内通过校招、岗位培训、轮岗、项目等方式成功培养优秀经理人40多名。


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